茵曼创始人方建华:2020年全集团业务线%增长
发布时间:2020-01-12

  在日前的亿邦未来零售大会上,汇美集团董&事⚕€长、茵曼创始人兼CEO方建华发表了演讲☆□。会后,方建华接受了亿邦智库的专访,而后结合£专访文章和亿邦未来零售大#会演讲内容整理成文⚕£•#。在文章中,方建#华#表◣⚕示**,2020年,全集团业务线%增长(近期也在密集£和各条业务线探讨新一年达成目标的关键链◣路和规划)。战略上,茵曼也将从◣内而*外进行变$革和重塑,以☆%“平台门店”模式,朝着“棉麻生□活空€$间”开始新的品牌征程。一、高性◇价比消#费时代来⚕临。在这一阶段,中产阶层崇尚的消费理念从高端€奢侈消□费转向高性价比大众消费,服装消费将¥走向简⚕洁化、本土化,高性价比品□牌成⚕为主流£*☆&。二€#☆€、借鉴SPA模£式提#升效能。对于从电商平台上$成长起来的茵曼£&□◣,提升效能是贯穿品牌成长各个时期重中之重。三□◇、基于“棉麻◇□%◣□”基因◣跨%品类◣%◣经⚕营。茵曼将¥⚕延续$&“棉麻◇□”为基因%☆□$,进行¥跨□&品类经⚕营,并进化进入家庭“棉麻#美⚕好生活”消费□的大市场£□◇%⚕€。投资公司业务规划和流程总结起来,茵曼的进化将从¥两个方面突破:一是适合自身#发展节奏的线下门$店经营模式#☆◣¥,提升效能;二是打通⚕大众化、性价□比◇消◇费◇◣,扩充□产◣品品类,跨域经营□&。双十⚕一€⚕结束当晚,老方发*的文章#《%今年十一$◇⚕&□,我认了》收到很多留言%£•&,说聊起了同行们的“心事”,也或许⚕€*是大⚕多数人的生存处境。最近□€*,我听⚕到更多的词是说现在什么品类开始涨*了,说口红开⚕始好卖了,烟◇◇☆⚕€€、酒等$一些产品好⚕卖了。另外身边很多的创业⚕者纷$纷倒下%◇◣◣£、在发展中的企业也碰到了很多困难。今天电商正*进化为新传统#产业,整个行业发生巨变&*%¥⚕,电商*发生巨变,零售业在发生巨变$☆€。我前段时间在朋友圈里面看到,淘品牌图◇谱里原来有100多个品牌;还记得曾经在淘大上MBA班的同学们,今天一¥看那里很多老战友已经离场,变化之⚕⚕快超乎想象。我们也看到单一渠道的黄金周期已%经没以£前那么长了,以前£€可能一个渠道的兴起有八年十年的红利。现在很多在风口浪尖上的“独角兽”€€•□◇,飞了半年&◇,飞了两年,飞得◣不⚕⚕见了,单一渠道的红利周期越来越短◇£%◇%□。内外部夹击⚕⚕下,淘品牌未来会是什么样?在中国自主品牌崛起的进程里&◇*⚕,淘品牌开辟了第一£代互联网原生品牌的成长模式。然而到2017年,销售规模⚕达到几€亿%到十几亿之后☆⚕◣£,在内部⚕%成长动力不足和外部市场环境变化的双重挤压下集体碰到第一层天花板,极少数如三只松鼠成功突破完成%上市¥£⚕⚕☆#,而大%多数则陷入⚕转型瓶颈期。2015年,茵曼开始走向#线□下,启动“千城万店”战略€□⚕#。2015年,阿里巴$巴&还⚕◣没有提出“新零售”,拼多多⚕刚刚成立*&€%,抖音还没有¥诞生。而在接⚕下来的几年,行业里,优衣库⚕*#€、绫致、太平鸟等€¥传&⚕统服装品牌成了□登上天猫男女#装TOP榜;内容电商、社交电商、拼购€□•%◇□、短视频、直播带货你%方未唱罢我登场。2019年中,茵曼开到600家线月份,茵曼线%##,且除少数门店外#⚕#•☆$,都处于盈利状态。我们企业经过£两次的周期转折#☆◇€•$:第一次是做了十年ODM,2007年外贸遭遇全球经济危机,形势非常的艰#难€⚕◣,所以08年我开始做自己品牌。第二次在2015年,我们感觉◣到电商增速放*缓,线上流*量*红利时#代◇已过,从线上走到线下是我们当时坚¥定的思考落地#$☆⚕◇⚕。走过这几年在市场的生€死考验,最大收获是对茵曼锤%炼、对团队的历练,完成了大多数淘品牌快速扩€□张过程中未能顾及的品牌沉淀⚕•⚕$☆£。因此,“外面看市场不好叫苦€连天,反倒是促使我们更静下心来做产品”。我已€#公%⚕布过,接下来的2020年,全集团业务线&%增长(近期也在密集和各条业务线&⚕探讨新一年达成目标的关键链路和规划)。战略上,茵曼也将从内而外进行变革£和重塑,以“平台门店”模式◇☆%$,朝着%□¥◇□€“棉麻生活##£⚕&空⚕*间”开始新的品$牌征程。在服#□装行业⚕□*££,有十亿□◣€⚕⚕☆、百亿和千亿⚕三道分水岭。优衣库、Zara、H&M等世界排名前几的品牌⚕年销售都超过千亿,而国内只有极少数服装品牌能在年销售额上跨过百亿☆&$¥*,部分品牌年销售额处于10亿到百亿之间◣¥&,大部分品牌处于5000万到几亿的规模◇£。对于每一增长阶⚕段的天花◇板,企业主要#□¥有三个突破方向:1、更广&的#*市场覆盖,销售额过千*亿的品牌无疑都是全球化经营;2、可触◣达范⚕围内更高⚕的⚕转化,常规路□径有扩品⚕类、扩品牌等;3◇#⚕#、企业⚕⚕的经营效率提升□#*%€,这是一个长期修炼基本功的过程$•☆。以上三个策略◇组合就形成企业的战略转型方式,而后两点产品和效率则是其中¥的内核。目前□◇◣,国内服装企业$在战略转⚕型中,一般有以下几□个方向:中国经济经过多年高速发展后进入=换挡期,接近日本70年代末80年代初的发展阶段,两国人均GDP均发展到8000美元左右•&☆$,居民&生活达到中等收入国家◣水平。在这一阶段,中产阶层崇尚的消费理念从高端奢&侈消费转向高性价比大众消费,服装消$费将走向简洁化*⚕、本土化,高性□价比品牌◇成为主流。MUJI、优衣库&发展初期在日本成功很大程度上取决于高性价比。在服装行业,Gap、Zara、H&M、优衣库€◇◇◇#£、MUJI€等全球靠前时尚◣服⚕装品牌是采用自主品牌专业零售模式(SP€A¥&#□*,Speciality Retailer of Private Label Apparel),企业*从商品策划、生产到零售进行一体%化控制,有效地将顾客和生产联⚕系起来•%⚕&,高效感知和满足消费者需求,并通过对工厂、供应链的整合和管理,实现对市场快%速反应。对于从电商平台上成长起来的茵曼□#$⚕□*,提升效能是贯穿品牌成#长各个时期重中之重&◇#⚕⚕€。抛开MUJI在中◇国经营调整等因素,MUJI将日本素文化与商业互相融合渗透,塑造了令消费者痴迷的品牌形象和气质,并以此形成跨品&类经营能力$£⚕#◣。在这方面,茵曼拥◣有$独特的“棉麻$⚕⚕$¥⚕”基因⚕◇◇,自带舒适、自然属性,符合£大€的经济和社会环境下*◇•□,回归¥素雅简洁、自然同◣时追求穿着舒适感的消费趋势€⚕。相比$多品*牌运营⚕¥⚕◇,茵曼⚕将延续&⚕⚕€⚕“棉麻”为基因,进行跨品□类经营,并进化进入⚕家庭⚕•¥%⚕&“棉麻#美好生活€&◣#%£”消费的大市场。总结起来,茵曼的进化¥#将从两个方%面□突£破:一是适合自身发展节奏的线下◇门店◣经营模式,提升效能;二是打通&大⚕众⚕化、性价$比◣消费,扩充产品%£品类,跨域经营。茵曼#%2015年开始布局线下%◇◇⚕⚕,当时正值国内传统服装品⚕牌大规模€*关店潮⚕⚕€,对于陌生的£线下市场⚕⚕$◇◇&,摆在茵曼面前的第一个问题是门店¥的运营模式如何选择¥◇$⚕#◣。在线下,品牌服装企业主要采用⚕两⚕&种经营模式,即自有品牌专业零◇售模式◣(SPA)和特许加盟模式(Franchising)□◣¥,二者分别代表着重资产经营和轻资产经营的方向。SPA模式企业全程参与商品的策划、制造□和零售,接近纵向一体化经营,具备企€划精准€#、供应链效率高、门店平效高¥*、商品调配效率高的特点。在门店端,SPA模式通常⚕采用直营大店的方式提¥升单店收入,并通过陈列式*展示、用户自选的购物$€方式,降低门店人#工成本。光大证券研究的数据显示,2017年优衣库单店年均*收入约4800万元,Zara约为6000万元,H&M约%为4000万元$□□€。在人工成本方面□◇$□%☆,SPA模式门店人工成本约为5%,而国内品牌服装门店的人工成本⚕一般在10%到20%之间。但是,SPA$◣是典型的重资产运营模式,在门&店效益触顶后◇⚕◣,增长主要依*靠新&增门店⚕¥☆¥◇,而直营大&店开店速度慢、资金⚕*压力大,企业很难$实现快速扩张。特许加盟模式有两个核心优势◇⚕*#:一是通过低投入获得快速扩张£€⚕,企业通过制定标准来进行*统一管理;二是门店效益与加*盟商利益息息相关,充分调动加盟商积极性&□•☆。但在具体运营中,受制于企业标准化管理□能力和利益分配机#⚕制•◣◇◣¥€,很容易形成品牌商与加⚕¥盟商之间的利益博弈&⚕◇,导致加盟商库*存积压、门店服务水平参差⚕不齐€€◣&£、价格混乱、品牌战略贯◇◣彻难*⚕◇$、用户需求反馈断路等问*题。茵曼经过四年多的线下摸索$%•,揉合SPA模式和特⚕许加盟模式的各自优势,通过数字化技术打通其中的闭塞环节,形成了一套符合自身发展节奏的“平台门店”模式。具体可以总结为五个统一%◇:以茵曼品牌⚕⚕进行*门€店标准化管理,包括⚕门#店装修%风格*◇◇$、货架展示、商品陈列、员工管理、客户服务€£等,形成€统一对外品牌形象□¥$。所有线下◣店%产#品上新□#□、定价%⚕◣、促销、返单以及店间调拨等商品*管理事项€•□*,均由¥茵□曼通过数据中台实时监测进行智能决策,线下店⚕主只⚕需负责维%£护客户,在商品调配上◣达到与$直营店同等效率¥⚕◇,当季售罄率达90%。茵曼$统一◣掌控供应链☆£#•⚕,货权始终属于€茵曼#€,加盟商根据门店销售额获取约定比例的佣金,不用⚕承担任#何库存风险,保证◇◣了店主积#极性的同时,最大$程度减少了利益纠◇葛。目前茵曼大多数线万之间##◇#◇□,一年收回#成本,实现*了双方共赢。茵曼基于£自主◇研发的数据中台□&¥,打通了工厂&$¥、仓储物流£◣£、线下门店、线上€店铺之间¥€#的数$据$链接□•#◇。在线下⚕门店,通过◇统一的零◣售数字化系统,以及行业内率先&使用RFID%技术£•☆,实现商品和用户的数字化管理,包括⚕实时库存数据€¥、商品试穿数#据$☆、客户%进店停留时间等等,为中台的智能决策€提供数据支撑⚕£。在茵曼平台门店模式⚕⚕中◇⚕⚕⚕%,店主的成长至关重要。茵曼很多店主本来是铁杆粉丝#&⚕,炸金花棋牌app对茵曼的“棉麻□•◇◇”理念有着深刻¥的¥*理¥解和认同。茵曼¥通过一系列系统培训,为店主提供一个自我成长和价值实现的平台,同时统一社群内容的输出,赋能⚕◣门店$经营社群,玩转□粉丝£经济•☆¥*□£。此外••⚕⚕⚕,店主还会将用户的需求及⚕时反馈给设计端,结合用户行⚕□为数据,让茵曼保£持对用户◣需求的及时响应⚕⚕%•。二□¥、用统一的供应链解决了品牌商和加盟商之%间的利益冲突⚕%,形成了¥$共赢¥绑定;三、用数◣字化技术⚕⚕解决了人•&□⚕⚕□、货、场管理的效率问题,数据中台和产品后端能够对前*台门店形成强支撑。也因此,茵曼通过做⚕#“厚”品牌⚕⚕,在“轻”“重”之间实◣□□€现权⚕衡。基于平$台门店模式,茵曼用“数字零售+数据#中台+智能制造◣☆◇⚕”(DDI,DigitalRetailing&Data Middle#-End&Intelligent Man⚕ufacturing)的产业互联网逻辑,通过工厂€端€%¥、品牌端和零售端的协同,打开企业边界□¥#,形成了£一个品牌生态。在零售端,茵曼通过电商和600家平台门店实现线上、线下“两条腿”走路,并通过加盟商佣金制实€现£了品□牌$□□、商品、和供应◇链的统一管理,以此建立与$€用户需求之间的灵敏反馈*$€•。接下来£□□,茵曼将基$$于棉麻基因,推进家□庭生活场景化的布艺产£品跨品类经营□□#,打造棉麻生活空⚕间$□#。在品牌端,茵曼#通过£自主研发数据$中台,实现面料研发、新品设计⚕•€⚕、产品企划、库存管理、活动促销、返单补⚕¥*货等流⚕程智能决&策。建立了“用户需求-产⚕品设计-柔性制造-仓储物流-线上线下零售-用户需求迭£代”的闭环。在制造端$%☆☆$•,2018年,茵曼在江西于都投资建设了14万◣平方米的#智能$制造产业基地,引进全球顶尖的生产设备设施,打通了智能制造与数据中◇台、数字零售之间的数据$连接。同时,茵曼可以将智能工厂⚕端的实践经验输出给上游工厂合作伙伴,使供应商能够#达到同等的效率和品质。从淘品牌增速€放缓,到寻求线下增量尝试◇◇◣⚕€“两条腿⚕◣⚕£”走路,茵曼在摸索◣中*形成⚕了适合自身发展节⚕奏的¥•⚕◇“平台门店”模式,并以产业互□联网DDI$逻辑,形成了品牌未来*发展模式雏形☆◇•☆#。马上2020了◇□◇◇,祝大家在经济环境、流量红利没有那么好的环境&之下,继续鼓足勇气,我们要向奋□斗者⚕致敬$%%,与创新者同行;所以不管有什么样的%困难、挫折,2020年和未来我们要一起继¥续奔¥跑,谢谢!