探索成功并购的底层逻辑:繁荣期避免并购交易
发布时间:2020-02-11

  在商业和资本战场上,并购向来被认为是一个强有力的战略工具,不仅可以促进公司业务增长,而且能够推动公司转型升级%€*。但是,并购交易也要面临诸多风险和问题。根据大*量的研究和统计,很多并购交易¥都是失败的◣⚕□&。作为◇并购方,在交易达成之后的很长时间里,不得不$承受糟糕的并购交易带来的后果。

  本书的作者丹泽尔*·兰金是老牌战略咨询公司AMR国际的首席执行官◣□☆%☆#,也是创始人。透过£他的独特€视角#☆⚕,读者%得以窥探成功并购交易的底层逻◣辑。

  在并购⚕时,并购方¥通常需要为目标公司支付全部#价款,并额外⚕&支付一定的溢价。也就是说,并购方要在并购对象的未来现金流折现之外,额外支付10%-50%的费用□◇☆€。并购的收益等于并购对象在新东家手里经过改善和整合之后的价值,减去支付给卖家的全部价款以及交易和整合过⚕程中产生的各项费用。如果费用占30%(这也⚕是本书作者认为的正常水平),公司经过改善和整合之后的价值是其被并购之前的150%◇#□□,那么收益就会达到20%•◣⚕。但和一般投资决策不◇同的是,成本◇130%,回报20%对并□购交◇易而*言⚕◇%◣£◇,不是一项合算的投资。因为一项糟糕的投资决策会使并购方损失100%#•◣,而这需要5项成功投资的收益来弥#补◇€#•。

  成功的并购交易需遵循五条重要原则。一是在$并购繁荣期€◇⚕◇$⚕,不要以现金进行并购%€。在过□去的一个世纪里,并购方的数量超过出售方的情形曾经出现£过五次,最后两次出现在20世纪80年代和90年代末期。这几次并%购繁荣期%恰逢股票市场处于异乎寻常的牛市,因此导致不切实际的高估值现象出现。在此期间,以现金€进行并购的经$理显然出价过高,其本人及继任者不得不付出百般努力,才能保住自己的饭碗##%。最好的应对之策就是在并购繁荣期避免并购交易,如果不行,那就以股票进行交易&&⚕£$。

  二是整⚕合方案的改善和协同效应带来的收益%⚕◇*,要高于#所支付的溢价□•□◇*。实际上%£,与并购对象独立运营取得的价值相比*⚕•££¥,只有$当整合方案的€改善和协同效应更显著的时候,才能取得较好的收益□£◇⚕,这是投资回报较高的唯一情形。

  三是并购目标公司之后所能创造的协同效应☆◇◇%,要比竞争对手更高。付出的溢价要根据竞争对手准备报出的第二高的价格来确定*◣☆□◇,因此要十分小心,对于那些能够创造比我们更高协同效应的竞争对手,我们不应报出比&其更高的价格。

  四是◣不要忘记学习成本和分散成本&%#⚕☆。对新业#务越不◣熟悉#◇#◇⚕,学习成本◣就越高,因此多元化的投资决策往往不如核心业务的投资成功。

  五是并□购的收益要高于与并购对象成立合资企业或联营企业(如果可行)所带来的收益。

  并购交易有五个关键◣阶段。第一个是战略设计和并购规划阶段。要充分了解自己是否有足够的资%源进行并购。好比得了感冒•☆◇,就不要参加马拉松比赛了#□¥◣⚕◇。还要认真考量自身策略,不要进行投机取巧式的并购¥⚕•*£◇,同时认真考虑替代方案□◇。

  第二个是并购目标估£值阶段。要充分了解自身及并购目标所在的市场情况,以及如何才能充分⚕挖掘并购目标的经营潜力。对市场发展的动力、当前的情形、未来的潜力以及各家公司的盈利趋势%⚕⚕,并购方要做到了然于胸&□。

  第三个是并购交€易管理阶段€$◇€*⚕。如果不能对交易流程实◣施有效管理,那么出现致命问题的风险就会提升。负责并购的团队要做好万全准备,时刻保持对并购流程和并购思路的把控。

  第四个是整合管理阶段。并购失败,糟糕的整合管理才是最主要的原因。公司合£并之后,应当根据人品和能力$对工作职责进行分配,还远未到互惠互利和寻求共识的时候☆⚕□◇。

  第五个是公司发展阶段£□#&€*。在并购完成之后⚕*⚕,两家公司至少要花3年多的时间才能整合成£具有共同方*向和共同认识的新机构。

  在并购交易中把事情做对是核心要义。并购过程中存在一个学习曲线⚕&€,投资经理要善于思考,至少在最初的时候要做到这一点,要不断思考并做出交易决策$%¥£,关注小规模的并购活动,着重考虑那些与公司核心业务类似的业务并购。棋牌游戏大全